樂華危機
2002年5月,樂華發(fā)起中國家電業(yè)“第一場渠道革命”,一口氣砍掉旗下30多家分公司及辦事處,全面推行代理制,各地分公司改為營銷管理中心,主體職能轉型為售后服務,銷售交由大型家電連鎖企業(yè)執(zhí)行,結果引發(fā)樂華銷售系統(tǒng)惡性反應:先是各地銷售一落千丈,回款急速減少;既而是售后服務全面癱瘓,各地消費者投訴接連不斷。而眾多媒體對樂華危機的大量報道,則進一步推動了樂華危機的發(fā)展,由此形成惡性循
環(huán):員工軍心渙散,銷售商紛紛反水,到2002年10月份時候,彩電危機全面波及到空調(diào)產(chǎn)業(yè),并最終導致樂華所有產(chǎn)業(yè)限于困頓。雖然其間樂華也曾經(jīng)做出種種努力試圖挽救危局,最終還是回天乏術。 那么,樂華是如何一步步走向危機深淵的呢?
事實上,樂華危機在2002年初就已經(jīng)顯現(xiàn)出來。2月份,有媒體傳出樂華北京分公司大批管理人員離職;隨后不久,媒體開始出現(xiàn)樂華拋售彩電的廣告,其價格之低,匪夷所思。5月份,媒體報道樂華著手渠道改革,全面推行彩電代理制。但是,渠道改革的報道尚未結束,緊隨而來的就是樂華彩電銷售陷于深度危機,各大媒體及市場研究人士紛紛質(zhì)疑樂華改革的合理性,面對眾多質(zhì)疑,樂華高層似乎早有準備,堅稱改革方向是對的,目前只是陣痛而已。但是,市場狀況并沒有因為樂華的堅決態(tài)度而向好,危機在繼續(xù)發(fā)展之中。到當年10月份,各地媒體樂華售后服務遭遇集中投訴的報道已經(jīng)是數(shù)不勝數(shù)。而此時關于樂華彩電全面停產(chǎn)、員工紛紛跳槽離職的報道開始出現(xiàn)。到11月份時候,處于極度危機之中的吳少章向媒體透露,樂華要與國內(nèi)一家“巨無霸”彩電企業(yè)合作,后者將參股樂華,希望以此來重振消費者和經(jīng)銷商對樂華的信心。
當我們回首樂華一步步走向危機深淵的腳印時候,我們發(fā)現(xiàn)樂華面對危機犯下了兩個不可饒恕的錯誤,是這些錯誤導致了樂華終至不可挽救:首先,其渠道改革方向本身就是錯誤的,并且是根本性錯誤,是后面一錯再錯的根源。在當時情況下(事實上,即使樂華渠道改革放在今天,依然是值得懷疑的),大型家電連鎖銷售業(yè)在整個家電銷售額中的比例不足5%,這樣的銷售力根本不足以支撐一個企業(yè)的銷售。為什么改革之后樂華銷售大幅度下降?原因就在這里。其次,在危機發(fā)展過程中,樂華始終沒有拿出積極有效的危機公關措施,致使危機蔓延而束手無策。面對全國各地媒體的報道,樂華方面除了個別領導人堅稱“改革方向沒有問題|”、“不放棄彩電業(yè)務”之外,沒有更有效的辦法阻止負面報道。雖然后來吳少章搬出TCL來擋駕,卻是宣傳了TCL,而不是掩護了樂華。
到2003年4月份的時候,媒體傳言樂華將被TCL收購,樂華彩電將改姓TCL,自此之后,媒體對樂華危機的關注全面轉向“TCL如何收購樂華”,以及“TCL將采取什么樣市場戰(zhàn)略”的問題。樂華由主角變?yōu)榕浣恰?
樂華危機后面的故事同樣一波三折。
當媒體正在猜測TCL如何收購樂華的時候,2003年4月中旬,北京媒體又傳出樂華否認被TCL收購的消息,稱:“兩者是在商討合并的問題”。
2003年4月15日,樂華高層在廣交會上否認“收購論”、“合并論”,稱:“雙方洽談出資在國內(nèi)成立一家新的公司”。
有意思的是,第二天,TCL集團董事長李東生對媒體稱:TCL與樂華沒有實質(zhì)性接觸,“不可能有什么結果”。
樂華傳言四處流溢,樂華未來撲朔迷離。但是,有一點是清晰的,那就是,到2002年底的時候,樂華集團基本上已經(jīng)陷于全面癱瘓狀態(tài)。
這一年,樂華危機入選中國營銷失利十大經(jīng)典案例之一。
媒體的關注,推動了樂華危機的發(fā)展。
一個一度沖進中國著名家電品牌行列的企業(yè),在不到一年時間內(nèi)由盛而衰,媒體“功不可沒”。在樂華危機發(fā)展過程中,媒體的關注和報道,客觀上起到了推波助瀾的作用。
但是,站在媒體的角度看,這是無可非議的。
水能載舟,亦能覆舟。媒體能夠成就一個企業(yè),也能顛覆一個企業(yè)。在注意力經(jīng)濟時代,只有那些善于“駕御”媒體的企業(yè),才能如魚得水。良好的媒體關系和運作技巧,是現(xiàn)代企業(yè)管理者的一門必修課。
樂華危機根源
那么,樂華危機的真正根源是什么呢?
對此,營銷界和媒體均有爭論。中國經(jīng)濟時報的一篇文章,曾經(jīng)比較全面、系統(tǒng)地分析了樂華危機的根結。文章認為,樂華危機,表面上看是由渠道改革所致,事實上,渠道改革僅僅是一根導火索,樂華此前已經(jīng)為自己賣下了禍根。
首先是樂華品牌定位與營銷策略存在悖謬。樂華彩電的廣告語是“國際產(chǎn)品,回到中國”,這應當是一個高品質(zhì)、高技術的形象定位,但是,它實際執(zhí)行的卻是低價銷售策略,樂華彩電市場售價幾乎是所有品牌中最便宜的,和當年的高路華差不多。這樣做的結果是什么呢?消費者不明白樂華彩電到底是國際品質(zhì)還是大路貨,于是呢,高消費群體不找它,低消費群體對它望而生畏。當然,這只是理論分析。事實上,樂華彩電“國際產(chǎn)品,回到中國”的廣告訴求并沒有堅持下去,樂華彩電實際上還是流于低端產(chǎn)品的命運。后來樂華空調(diào)走的也是這條低路。這種低價格定位,在產(chǎn)品進入市場初期是有效的,可以迅速提升市場份額。但是,當市場占有率達到一定比例之后,需要及時對價格策略進行調(diào)整,走價格與品牌兼顧路線。TCL是這方面成功的案例。1993年,TCL進入彩電領域時,彩電市場競爭已經(jīng)十分激烈,此時進入可謂“生不逢時”。TCL的策略是:大屏幕切入,低價格入手。在利潤空間還比較大的1990年代前期,這樣的策略讓TCL與眾不同,一下子吸引了消費者的目光。但是,精明的TCL彩電并沒有在低價格策略上糾纏下去,隨著品牌形象的提升,TCL在不知不覺中把自己的價格提高上去了。目前,TCL彩電已經(jīng)是本土品牌中定價較高的品牌。
可以說,品牌定位與營銷策略的悖謬,是釀成樂華日后危機的深層次原因。
其次是渠道變革過于冒進。由于渠道管理不善,樂華的銷售成本一直都比同行企業(yè)高,不僅如此,樂華的回款管理也是漏洞百出,常常發(fā)生業(yè)務員攜款逃跑的事情。正是因為渠道成本太高,樂華決定實施手術。向什么方向轉型呢?樂華想到了國美、蘇寧、三聯(lián)這些大型家電連鎖企業(yè)。這恰恰是樂華的錯誤,因為它只看到大型家電連鎖企業(yè)的優(yōu)勢的一面,沒有看到他們的局限性。事實上,和家電企業(yè)自營銷售渠道相比,連鎖業(yè)態(tài)的不足是顯而易見的:首先是其市場輻射力不足,或者說市場覆蓋面比較窄。以國美、蘇寧、三聯(lián)等全國級連鎖企業(yè)為例,目前仍然局限在大中城市,在三、四級市場和農(nóng)村市場基本覆蓋不到,而這部分市場能占到家電企業(yè)銷售量的50%以上,這些覆蓋不到的地方,就成了連鎖商業(yè)的市場空白;其次是新型業(yè)態(tài)發(fā)展到今天仍然不夠成熟,其市場競爭手段比較單一,往往依靠低價策略爭取顧客,并時常因為擾亂企業(yè)價格體系而被停止供貨,與上游供貨商之間的關系總是磕磕絆絆的,說明這種業(yè)態(tài)的不成熟性。上述兩點,市場覆蓋面窄,是連鎖業(yè)態(tài)最大的缺陷。換句話說,如果一個企業(yè)拋棄自營銷售網(wǎng)絡改走家電連鎖商業(yè)銷售的話,有可能因為網(wǎng)絡支持力不足而導致銷售受到制約。有一組數(shù)據(jù)最能說明這個問題:中國家電年市場容量約3500億元,而2001年時候,國美、蘇寧、三聯(lián)等三家商業(yè)企業(yè)總營業(yè)額不超過300億元,加上地方區(qū)域性連鎖商業(yè),中國家電連鎖企業(yè)年總銷售額不會突破400億元。400億比3500億元是什么概念呢?其中的道理很容易明白。
TCL施以援手
因為樂華危機而焦急的其實不僅僅是吳少章,還有廣州市政府。
作為廣州為數(shù)不多的著名品牌之一,廣州市政府不愿意眼睜睜地看著樂華一步步走向危局而袖手旁觀。
但是,種種跡象表明,依靠樂華自我造血而自救顯然已經(jīng)不可能。到2003年初的時候,樂華已經(jīng)陷于深深危機之中不能自拔。
到2003年上半年,又傳出樂華第一大股東“長城數(shù)碼”因欠債近10億元人民幣而遭遇清盤,樂華本身欠債也高達4億元人民幣之巨,這對身陷危機之中的樂華不啻是雪上加霜。于是,樂華品牌的原東家廣州市政府,出面把長城數(shù)碼在樂華的60%股權收歸己有,暫時把樂華從“長城數(shù)碼”清盤危機中解救出來。但是,樂華未來路在何方仍然沒有最后的答案。
依據(jù)廣州市政府的設想:第一,品牌應該繼續(xù)保留下去;第二,最好由省內(nèi)有實力的企業(yè)收購下來,而不是流入外省;谶@一原則,廣州市政府找到了李東生。在廣州市政府看來,TCL最合適不過,“廣東省最大工業(yè)企業(yè)”,“廣東省最具價值的品牌”,“全國電子信息百強中排名第四”,“于2002年完成了企業(yè)改制工作,法人治理結構最為合理”,種種優(yōu)秀表現(xiàn),讓廣州市政府下定決心游說TCL接手這塊“山芋”。
但是,精明的李東生不會就這么簡單地連豬帶毛地吃下樂華的,他有自己的想法。
在李東生看來,接下樂華多多少少有點政治任務的意思。和廣州市委書記林樹森同事之誼,讓他難以推卻,但是,李東生仍然希望把這樣一個品牌做好。經(jīng)過仔細分析論證,TCL認為,樂華這個品牌還是不錯的,有利用和開發(fā)的價值,但是,其龐大的員工隊伍及沉重的債務包袱,TCL不能承擔。慣于以小搏大的TCL,這個時候再次顯示出其精明。廣州市政府答應了TCL的條件。
到2003年4月份,將接收樂華品牌的信息已經(jīng)在TCL集團內(nèi)部小范圍傳播。
而這個時候,恰恰是李東生出面否認TCL將接收樂華的時候。
我們對樂華的新聞傳播策略也在這個時候悄悄啟動。
本人擔綱的TV事業(yè)部公關傳媒部是具體執(zhí)行者。
當時的輿論背景
于是,我們面臨了這樣一個問題:如何有效遏制泛濫的樂華負面信息,并引導它向有利于的方向發(fā)展?
這需要我們制定一套完整而周詳?shù)男侣剛鞑シ桨赋鰜怼?
而首先需要我們對當時的社會輿論環(huán)境有一個全面、深入的解讀。
當時,媒體對樂華的報道基本上已經(jīng)全面轉向對TCL的關注,當時,幾乎所有的媒體都認為TCL已經(jīng)確定要拿下樂華,只是以什么形式拿下,以及拿下樂華之后會有什么動作的問題。
但是,媒體的信心也不斷地被來自TCL的信息所挫傷。
2003年4月16日,李東生在一個媒體見面會上,正式否認了與樂華有實質(zhì)性接觸,李說:“二者不可能有結果”。
李的“出面辟謠”,讓TCL收購樂華變得更加撲朔迷離,神秘莫測。這恰恰進一步刺激了媒體關注的興趣。
依照約定,廣州市政府、TCL、樂華三方面均不得對媒體說任何話,一切都在悄悄進行。在口風空前緊密的情況下,媒體對TCL收購樂華的報道只能在猜測中進行。
其實,這并非是有意而為,實在也是有不得已的意思。
當時,樂華的重組尚有許多問題沒有解決,一切都在討價還價之中。
還有一個很重要的原因,就是因為債務原因,樂華品牌被上海地方法院質(zhì)押,在沒有解決債務糾紛之前,不僅樂華集團沒有權利使用這個品牌,TCL也沒有。看到媒體關于TCL將要收購樂華,債權方開的價碼很高,TCL當然不愿意因此而被人宰一刀。這就是為什么李東生會說TCL不可能和樂華有什么結果的原因。李東生希望以此阻止債權方不切合實際的欲望。
欲說還休,這應當是當時TCL方面的心情。
所以,我們當時制定傳播策略的時候,需要非常小心避免踩上地雷。要說想說的話,還不能危害TCL的利益,同時,還要為下一步新聞發(fā)布會預留足夠的新聞空間。這就是我們當時的難題。
我們的傳播策略
既要阻止樂華負面報道流播下去,又要給媒體一個對樂華有信心的理由;既要照顧到TCL的利益,又不能因為信息釋放得太多而造成信息資源透支。因為預計企業(yè)整合與品牌糾紛可以在2003年8月份得到解決。故,廣州數(shù)碼樂華科技有限公司(以下簡稱數(shù)碼樂華)計劃于8月份召開掛牌新聞發(fā)布會。
現(xiàn)在的問題是,如果繼續(xù)對樂華以及TCL的各種真真假假的報道聽之任之,那么,這4個月的時間里,什么樣的事情都有可能發(fā)生,各種不利的報道都有可能出來,因此,積極引導并順利過渡到8月份,成為我們當時第一目標。
對樂華的問題進行了深入研究之后,我們得出一個結論:樂華危機其實大多停留在企業(yè)操作層面,也就是說,樂華危機是由于原樂華集團采取了冒進的渠道改革措施,導致銷售渠道出現(xiàn)斷裂所致,并沒有傷害到樂華產(chǎn)品品質(zhì)的層面,換言之,樂華產(chǎn)品本身還是具有相當競爭力的,品牌在消費者心目中的形象還不錯。這是TCL對這個品牌有信心的根源。
我們認為,樂華最大的問題出在渠道上,而渠道恰恰是TCL的優(yōu)勢,因此,樂華收歸TCL所有之后,渠道劣勢已經(jīng)不復存在。
還有一個就是售后服務,因為樂華危機,其售后服務一落千丈,這對樂華危機起到了推波助瀾的作用。收歸TCL之后,這個問題也被迎刃而解,其售后服務體系納入TCL平臺,而TCL的售后服務一直以口碑好著稱。
對這些信息的傳播,首先可以化解媒體和消費者對樂華問題的前期擔憂,這個問題解決了,再做后面的傳播就有了基礎。
那么,在以后的4個月內(nèi)傳播什么?如何牽引媒體的興趣把對樂華的關注持續(xù)下去?這些問題同樣需要論證。
至此,我們的傳播策略已經(jīng)相當明確了,那就是:限度釋放,步步深入,延續(xù)傳播。
需要特別指出的是,國內(nèi)企業(yè)對于危機事件,往往采取“緊閉金口”的策略,任你媒體怎么傳播,我就是一句話不說。這其實是非常失策的一種做法。為什么這樣說呢?
在信息傳播極為發(fā)達的今天,信息傳播途徑非常多,因此,任何試圖封鎖消息的做法都是不可能實現(xiàn)的。事實上,這種對信息的封鎖還會帶來另外一個結果,那就是信息的失實傳播,媒體得不到信息源的真實信息,就有可能捕風捉影的猜測,于是就會出現(xiàn)信息的不對稱。結果導致離事實越來越遠。因此,真正明智的做法,應該是“疏”而不是“堵”。
在制定了“限度釋放,步步深入,延續(xù)傳播”的傳播策略之后,下一步的問題就是如何有限度地釋放?以及釋放什么?
釋放什么?
經(jīng)過審慎論證和周密謀劃,我們決定選擇中國經(jīng)營報、中華工商時報、信息時報三家媒體釋放目標信息。我們相信,這三家媒體的報道足夠帶動其他媒體的關注。
為此,我們確定了“兩步走釋放戰(zhàn)略”。
第一步:在4月—5月份,從側面釋放“TCL即將整合樂華”的比較具象信息,以便媒體和讀者對關于TCL收購樂華的傳聞有一個相對準確的判斷。
第二步:在完成第一步工作基礎上,借媒體之口進一步詮注“此樂華(樂華電子)與彼樂華(數(shù)碼樂華)的關系”,主要闡述兩個樂華的不同,時間大約在6月份。
我們判斷,通過上述三個階段的傳播,基本上可以為廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌掃清前期障礙,并為新聞發(fā)布會的召開積蓄足夠的勢能。
我們特別強調(diào)了傳播紀律:第一,在媒體報道時切勿出現(xiàn)TCL方面負責人的名字;第二,傳播主要是前期缺課太多要補課;第三,所有傳播概不涉及廣州數(shù)碼樂華科技有限公司經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其第三條,留待掛牌新聞發(fā)布會上完成。
2003年4月8日,中國經(jīng)營報發(fā)表《TCL密謀收購樂華 專家預言彩電大重組將發(fā)生》一文,文章首次比較詳盡地披露了TCL即將收購樂華的信息,稱“目前收購已經(jīng)進入資產(chǎn)清理階段”,從而通過媒體之口第一次比較詳盡地傳達了TCL收購樂華的信息。
2003年6月17日,中華工商時報發(fā)表《TCL收購樂華打開問號:“品牌經(jīng)營”不承擔債務》一文,首次披露了TCL重組樂華電子,成立廣州數(shù)碼樂華科技有限公司的消息。報道稱,“TCL集團占這家企業(yè)70%的股份,廣州科學城占30%的股份,新公司所使用的基地、廠房以及公司名稱均為樂華集團持有,然而“既出基地又掏品牌”的樂華集團卻在新公司中連一星半點兒股份也沒占上。”“如果不出意料的話,即將出任新樂華總經(jīng)理一職的人選是原TCL集團TV事業(yè)部銷售中心總經(jīng)理范利軍!薄敖窈笮聵啡A主要經(jīng)營產(chǎn)品還是以彩電業(yè)務為主,同時包括其他消費類電子產(chǎn)品。”
該報道同時強調(diào),此樂華非彼樂華。樂華重組方案并非“TCL收購樂華”,更不是“TCL和樂華合資成立新公司”,而是TCL對樂華品牌的經(jīng)營方式,也就是說“品牌經(jīng)營”!
2003年6月24日信息時報發(fā)表的《樂華與“數(shù)碼樂華”無關》的文章,則與中華工商時報形成印證關系。
近4個月的運作,我們基本上扭轉了媒體關注重點,由先期對樂華危機的炒作轉向對TCL并購樂華的關注。應該說,我們掛牌前的傳播目標基本上實現(xiàn)了。
那么,掛牌呢?掛牌說什么?如果僅僅把掛牌作為一項儀式來對待,顯然簡單化了。
事實上,即使數(shù)碼樂華成立之后,其辦公地點在一段時間內(nèi)還要和TCL彩電事業(yè)部在一起,不可能有真正意義上的掛牌場所。所謂的掛牌,很大程度上是一種象征,象征著廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式運作了。
長期的企業(yè)新聞運作經(jīng)驗告訴我們,僅僅對掛牌本身進行報道,其新聞挖掘空間十分有限。要想把傳播做大,就需要我們對事件本身的新聞價值充分發(fā)掘和演繹,而不能停留在事件本身的報道上。只有這樣,新聞傳播的勢能效應才能夠最大限度地發(fā)揮出來。
通過深入分析研究,我們發(fā)現(xiàn),其實TCL對樂華的整合有豐富的內(nèi)涵值得發(fā)掘。
當我們從資本運作的角度觀察這場并購的時候,我們發(fā)現(xiàn),TCL實現(xiàn)了一個創(chuàng)新。
既往發(fā)生的并購行為,基本上分為兩種模式,一種是資產(chǎn)與品牌“照單全收”,比如格林柯爾對美菱的收購,它不僅拿下美菱的資產(chǎn),還保留了美菱這個品牌。一種是只拿資產(chǎn)不要品牌,這方面一個最典型的例子是百事可樂對川府可樂的收購,把資產(chǎn)拿下來之后把品牌扼殺掉。這兩種模式在國內(nèi)并購案中都很常見。但是,TCL對樂華的并購是只拿品牌不要資產(chǎn),這在中國是一個先例。于是,我們確定了新聞發(fā)布會第一傳播要點:TCL開創(chuàng)了只拿品牌不拿資產(chǎn)的第三種并購模式。這種并購模式是把企業(yè)最優(yōu)良的資產(chǎn)拿下來,把非優(yōu)良的資產(chǎn)剔除掉,就象吃豬肉要剃掉豬毛一樣,專揀最好的拿。這種并購模式對以后的并購有啟示意義,值得借鑒。
當我們從品牌運作的角度觀察TCL的時候,我們發(fā)現(xiàn)了TCL的另一個創(chuàng)新,那就是,國內(nèi)所有的彩電企業(yè)都是單一品牌運作,但是,TCL是一個例外。隨著樂華品牌的加盟,TCL已經(jīng)擁有三個電視品牌:TCL、施耐德、樂華。TCL實施多品牌戰(zhàn)略的思路已經(jīng)變得非常清晰。由于樂華進入TCL體系之后,將和TCL在國內(nèi)市場同臺競技,因此,兩個品牌之間關系怎么相處?會不會形成沖突?二者會不會攜手打擊競爭品牌?多品牌戰(zhàn)略對TCL意味著什么?成功的把握性有多大?對同行企業(yè)有什么啟示意義?種種問題是媒體及營銷界所感興趣的。為此,我們確定了新聞發(fā)布會的第二傳播要點:TCL正式啟動多品牌戰(zhàn)略。
換個角度,站在數(shù)碼樂華的角度思考,同樣能發(fā)現(xiàn)一些有價值的傳播點。許多人詢問數(shù)碼樂華和TCL到底是什么關系?是不是主、輔品牌的關系?而TCL對樂華的定位是“完全獨立的品牌”,這意味著樂華并非依附于TCL而存在,更不是TCL的輔品牌,它有自己充分的獨立性,獨立制定自己的市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略,甚至獨立架構自己的銷售渠道,在市場前端,它和TCL形成競爭關系。在后端,則二者共用研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務平臺。為此,我們確定了新聞發(fā)布會的第三大傳播要點:樂華是一個獨力于TCL的品牌。
從銷售渠道建設的角度看,我們也發(fā)現(xiàn)了值得傳播的點。依照廣州數(shù)碼樂華科技有限公司總經(jīng)理范利軍先生的設想,數(shù)碼樂華在銷售渠道上將走出一條不同于TCL的路子,該渠道的最大特點是“扁平化,高效率”,同時擁有新興渠道和傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢,而屏棄了傳統(tǒng)渠道機構重疊、運行成本高、效率低的弊端,是一個有價值的探索和嘗試。關于渠道建設的問題,媒體一直存在爭議,有人認為以國美為代表的家電連鎖銷售形態(tài)代表了未來發(fā)展方向,但是,原樂華恰恰就栽在了上面。有人認為傳統(tǒng)渠道具有優(yōu)勢,但是,新興銷售業(yè)態(tài)卻逐漸蠶食其市場份額?梢姡瑑煞N渠道各有優(yōu)缺點,如果把兩種渠道的優(yōu)點整合起來,創(chuàng)造第三種業(yè)態(tài)形式,不是更好嗎?于是,我們設定了新聞發(fā)布會的第四大傳播要點:樂華探索出渠道新模式。
我們曾經(jīng)預測,參加新聞發(fā)布會的大多數(shù)媒體會圍繞上述四大新聞點展開傳播,即使個別媒體只抓住這四個傳播要點中的一個或兩個進行傳播,仍然是有價值的,不會出現(xiàn)“跑題”的現(xiàn)象。后來的事實證明,我們的設想是完全正確的。
傳播效果
2003年8月12日,廣州數(shù)碼樂華科技有限公司正式掛牌新聞發(fā)布會如期在廣州白天鵝賓館舉行,全國主流媒體近80家與會,國內(nèi)著名家電銷售大戶悉數(shù)到場,上游顯像管供應商也派代表出席會議。廣州市委書記林樹森親自到場祝賀,并發(fā)表了熱情洋溢的講話。會議的第二天,全國各地的媒體紛紛以超大篇幅進行報道,廣州媒體表現(xiàn)極為積極,其中廣州日報、南方都市報、羊城晚報、新快報、信息時報等均以頭版頭條位置進行大幅報道,其中整版報道的有三家,連續(xù)做兩個以上版面報道的有三家。21世紀經(jīng)濟報道和南方日報也有半版報道。北京方面,《中國經(jīng)營報》、《經(jīng)濟觀察報》、《財經(jīng)時報》等主流財經(jīng)類媒體均有大幅報道,其他大眾類媒體也有非常好的表現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計,新聞發(fā)布會直接發(fā)布文章篇數(shù)在80篇以上,總發(fā)布字數(shù)超過20萬字。事后,我們對本次傳播進行了全面測算,認為其廣告價值超過300萬元人民幣。
事實上,我們在運作數(shù)碼樂華掛牌新聞發(fā)布會的時候,已經(jīng)設計了新聞發(fā)布會之后半年的后續(xù)傳播,也就是數(shù)碼樂華運作半年之后的效果跟蹤報道。我們認為,只有這樣,圍繞樂華展開的傳播才是完整的。遺憾的是,后來因為工作地點等發(fā)生變化,后續(xù)傳播計劃未能如期執(zhí)行。后來,范利軍先生談到這個問題,他說,數(shù)碼樂華前期太張揚了,需要沉下心來把基礎工作做好,以浮躁的心態(tài)做事容易犯錯誤。
無論如何,在這個注意力經(jīng)濟時代,一個頗受公眾和媒體關注的品牌淡出消費者視野是不正常的。
注:該案例榮獲2004年《中國經(jīng)營報》、《銷售與市場》、新浪網(wǎng)等主流媒體舉辦的首屆“金鳳凰”營銷大賽實戰(zhàn)案例唯一特別金獎。評委會對該案例的評語是:“單憑新聞運作的手段,就能把一個傷痕累累的名牌從危機狀態(tài)引導向健康發(fā)展軌道,該案例創(chuàng)造了中國新聞營銷的奇跡!保
作者為廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司策略總監(jiān)、原TCL集團TV新聞發(fā)言人。聯(lián)系電話:020—38250006,電子郵件:liubc@zlzw.com